Работа: МЕНЕДЖМЕНТ - шпоры 2008.doc
Предмет: Менеджмент
МЕНЕДЖМЕНТ - шпоры
Менеджмент как наука, искусство и практика управления.
Возникновение и основные этапы (школы) развития научного менеджмента.
Субъекты и объекты управления. Структура системы управления.
Понятие организации. Классификация организаций.
Предприятие (фирма) как объект управления.
Внутренняя и внешняя среда предприятия.
Организационно-правовые формы предприятий, обществ и товариществ.
Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный.
Понятие и значение функций менеджмента. Общие и частные функции менеджмента.
Функция "постановка цели". Виды целей организации и требования, предъявляемые к ним.
Функция "планирование".
Функция "организационная деятельность".
Функция "управленческий контроль".
Функция "стимулирование". Теории мотивации.
Принципы менеджмента, их классификация.
Общая характеристика методов менеджмента. Экономические методы.
Административно-организационные методы менеджмента.
Социально-психологические методы менеджмента.
Сущность и виды коммуникаций. Организационные коммуникации.
Элементы и этапы коммуникационного процесса.
Межличностные коммуникации: особенности и барьеры.
Понятие и содержание управленческого решения, требования, предъявляемые к нему.
Виды управленческих решений.
Этапы принятия и реализации решений.
Методы принятия решений.
Понятие "стиль управления". Классификация и характеристика основных стилей управления.
Понятие "конфликт" и причины его возникновения.
Классификация конфликтов. Характеристика основных типов конфликтов.
Способы разрешения конфликтов.
Понятие организационной структуры управления и их основные типы.
Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры управления. Их достоинства и недостатки.
Дивизиональные (дивзионные) организационные структуры управления. Их достоинства и недостатки.
Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки.
Проектные (программно-целевые) организационные структуры. Их достоинства и недостатки.
Механизм и принципы формирования организационных структур управления предприятием.
Сущность, функции и цели инновационного менеджмента.
Сущность и содержание финансового менеджмента.
Особенности предпринимательского менеджмента.
Сущность и содержание антикризисного менеджмента.
Понятие, критерии и показатели эффективности менеджмента.1. Менеджмент как наука, искусство и практика управления.
Во-первых, менеджмент представляет собой особый вид деятельности, присущий рыночной экономике.
Во-вторых, менеджмент основывается на экономических методах управления, которые, в свою очередь, ориентированы на получение экономической выгоды (прибыли) или социального эффекта.
В-третьих, управление предприятием направлено на достижение эффективной организации труда при его функционировании, постоянное повышение производительности труда и качества продукции, которые являются главными элементами формирования конкурентных преимуществ предприятия, определяющими его позицию и успех на конкретном рынке.
В-четвертых, менеджмент — это система гибкого управления, позволяющая предприятию своевременно перестраивать свою деятельность, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на изменение условий конкурентной борьбы и социальные факторы развития
В-пятых, менеджмент следует рассматривать как науку и искусство организации и координации совместной деятельности людей умение работать с ними для достижения целей предприятия2. Возникновение и основные этапы (школы) развития научного менеджмента.
Важным вкладом школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.
1900-1920 гг. – зарождение менеджмента (Ф. Тейлор);
1920-1940 гг. – выделение менеджмента как науки (А. Файоль) (ведущий принцип: четкая регламентация, распределение работ и дисциплина);
1940-1960 гг. – теория «человеческих отношений» (А. Маслоу), менеджмент с гуманистически-психологическим уклоном (ведущий принцип: усиление инициативы, активности людей);
1960-1970 гг. – компьютеризация систем управления;
1970-1980 гг. – ситуативный менеджмент (ведущий принцип: гибкость методов, форм управления);
1980-1990 гг. – управление предприятием рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом.3. Субъекты и объекты управления. Структура системы управления.
В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет.
Различают управление техническими системами, экономическое управление, а также социальное, в ходе которого регулируются различные отношения между людьми.
Цель управления – это желаемое, возможное и не обходимое состояние производство, дела, проблемы, которые обязательно должны быть достигнуты.
Орудие управленческого труда включают: оргтехнику, вычислительную технику, обеспечивающие механизм и автоматизацию управленческого труда.
Предметом управленческого труда являются люди, отношения между ними, которые касаются данного производства.
Продукт управленческого труда является управленческое решение. Цена решения определяется себестоимостью и прибылью. Побочным продуктом в управленческой деятельности является: система управления, психологический климат.
Объектом профессиональной деятельности являются финансово-хозяйственная деятельность предприятия, материальные трудовые ресурсы, нормативная и учетно-распределительная документация.4. Понятие организации. Классификация организаций.
Организации представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей.
Все организации обладают следующими общими чертами:
-целями, отражающими их предназначение и те виды продукции (товаров, работ, услуг), которые они производят для удовлетворения потребностей общества;
-персоналом или работниками, обладающими квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей;
-разделением труда, осуществляемым в соответствии с профессионально квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающим рациональную структуризацию работ и задач;
-коммуникациями, то есть различными видами связей, необходимых для достижения поставленных целей;
-формальными правилами поведения, процедурами и контролем, устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как целостные образования;
-уровнями полномочий и ответственности, устанавливающими масштабы полномочий (власти) для разных должностей в организации.
Организации осуществляют свою деятельность в форме органов государственного и местного управления и самоуправления, учреждений, предприятий (фирм) и различных объединений.
Классификация формальных организаций осуществляется по определенным признакам (критериям).
Организации чаще всего классифицируют по: формам собственности, организационно-правовой формам, отношению к прибыли, размерам организации, по видам деятельности -- отнесения к соответствующим секторам экономики, формам ведения бизнеса.5. Предприятие (фирма) как объект управления.
Предприятие – производственная система. С управленческой точки зрения его принято рассматривать как организационную систему, под которой понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью вещественных, правовых, экономических и иных условий. Условия деятельности людей в их совокупности образуют организационную структуру. Действия людей направленные на ее создание, обеспечение условий ее эффективного функционирования называется организационным процессом или организацией. Организация как структура характеризуется следующими принципами: 1наличие целей, стоящих перед ней. Цель придает смысл существованию организации, определяет и направляет действия ее членов. 2наличие определенного количества участников, которые взаимодействуют друг с другом обеспечивая достижение цели.3координация всех внутренних процессов организации на основе принципов саморегулирования. Суть принципа: на предприятии, основываясь на имеющийся информации самостоятельно принимают решения по координации действия всех ее членов и внутренней жизни организации. 4обособленность организации, т.е наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения и от других организаций.6. Внутренняя и внешняя среда предприятия.
Внутренняя среда – часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.
Любая организация находится в среде и существование организации возможно, если средства допускает ее существования.
Внутренняя среда является источником силы, которая либо помогает выжить, либо действует губительно.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которая позволила бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, обеспечивающем достижение целей организации.
Внешняя среда окружения представляет собой макроокружение и непосредственное окружение.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Экономические компоненты макроокружения:
- величина ВНП
- темп инфляции
- уровень безработицы
- процентная ставка
- производительность труда
- нормы налогообложения
При изучении экономических компонентов необходимо обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития; добываемые природные ресурсы; типы и уровень развития конкуренции; уровень образования населения; величина з/пл.
Правовой компонент: изучение законов и других нормативных актов с целью определения допустимых границ.
Политический компонент: анализ изучения с целью ясного понимания о намерениях органов государственной власти, какая политическая идеология определяет политику правительства; насколько оно стабильно; насколько способна проводить свою политику в жизни; насколько сильно оппозиция стремиться к власти.
Социальный компонент: уяснить влияние на бизнес таких компонентов как:
- отношение людей к качеству жизни и работы;
- существующие в стране обычаи и верования;
- разделяемые людьми ценности;
- демографические структуры общества;
- рост населения и уровень образования;
- мобильность людей, готовность к переменам.7. Организационно-правовые формы предприятий, обществ и товариществ.
Классификация формальных организаций осуществляется по определенным признакам (критериям).
Организации чаще всего классифицируют по: формам собственности, организационно-правовой формам, отношению к прибыли, размерам организации, по видам деятельности -- отнесения к соответствующим секторам экономики, формам ведения бизнеса.
По организационно-правовым формам в которых могут функционировать коммерческие и некоммерческие организации они объединяются в группы в соответствии с законодательством страны (в Беларуси и России в соответствии с Гражданскими кодексами этих стран).
Организационно-правовые формы субъектов хозяйствования:
Унитарное предприятие государственное, в том числе: республиканское, и муниципальное (коммунальное) \\\\\Организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое неделимо и не распределяется по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество находится в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления
Хозяйственные общество в форме акционерного, с ограниченной или с дополнительной ответственностью\\\\\Объединение капиталов, требующее наличия устава и уставного капитала не менее определенного минимума, в котором участники несут риск утраты в сумме своих вкладов; единые и единственные собственники своего имущества
Производственный кооператив\\\\\Добровольное объединение граждан, для совместной производственной деятельности, основанное на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов. Законом предусмотрена возможность участия в его деятельности юридических лиц
(РФ) Хозяйственные товарищества в форме полного товарищества и товарищества по вере\\\\\\ Объединение лиц, не требующее наличия устава как учредительного документа и минимального размера складочного капитала; единые и единственные собственники своего имущества
Некомерчческие организации ///// Потребительский кооператив, Общественные и религиозные организации, Фонды, Учреждения, Объединения юридических или физических лиц: ассоциации и союзы8. Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный
Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (функций менеджмента).
Системный подход рассматривает предприятие как открытую систему, действующую во взаимодействии с внешней средой. Системный подход ориентирует руководителей на рассмотрение его как совокупности взаимозависимых элементов (внутренних переменных), таких как люди, структура, задачи и технология, управление которыми должно быть направлено на достижение целей организации в условиях изменения факторов внешней среды.
В процессе функционирования этой системы осуществляется преобразование входов (поступающих на входы ресурсов) в выходы (результаты деятельности). При эффективном преобразовании ресурсов образуется добавочная стоимость выходов по отношению к входам, в результате чего формируются дополнительные выходы: увеличиваются продажи, формируется прибыль, и т д.
Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления предприятием необходимо рассматривать как систему его взаимосвязанных внутренних переменных, факторов внешней среды и конкретных методов управления. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Суть ситуационного подхода заключается в том, что в каждом случае принятия решения управление должно концентрироваться на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, определяя и выделяя значимые для данной ситуации конкретные ситуационные факторы (внутренние и внешние), определяющие эффективность деятельности конкретного предприятия.9. Понятие и значение функций менеджмента. Общие и частные функции менеджмента.
Организация, как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.Выполнение целей в процессе управления производством, достигая воздействия на коллективы подразделений отдельных работников по средствам реализации функции управления.
Основными функциями управления производства является:
1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Контроль
5. Нормирование
6. Координация
7. Регулирование.10. Функция "постановка цели". Виды целей организации и требования, предъявляемые к ним.
Цели организации – это конкретизация миссии и видения в форме, доступной для управления процессами их реализации.
Общие требования при разработке целей:
-четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);
-конкретность содержания и реальная достижимость целей;
-непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также ресурсами, необходимыми для их достижения;
-адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.
По времени выделяют три группы целей:
-стратегические (до 10 лет)
-тактические устанавливаемые на более короткий период времени (до 5 лет)
-оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, рабочего дня).11. Функция "планирование".
Функции планирования занимает центральное место среди всех функций, так как призвано, строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.
Содержание планирование, как функция управления, состоит в обоснованным определение основных направление и пропорций развития производств с учетом материальных ресурсов.11. Функция "планирование".
Функции планирования занимает центральное место среди всех функций, так как призвано, строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.
Содержание планирование, как функция управления, состоит в обоснованным определение основных направление и пропорций развития производств с учетом материальных ресурсов.
Сущность планирования проявляется:
1. В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.
2. Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.
3. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремление заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку фирмы:
1. НИР
2. Производство и сбыт
3. Взаимосвязь маркетинга с контролем.
Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирования потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной коньюктуры.12. Функция "организационная деятельность".
Организация управления – это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управление объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.
В этом значение организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).13. Функция "управленческий контроль".
Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений. Различают контроль диагностический и терапевтический. Контроль осуществляет руководитель, но он может поручить кому-нибудь свой контроль, следовательно, вырабатывается контрольная матрица, а дальше Вы не надиктовали.14. Функция "стимулирование". Теории мотивации.
Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Мотивация – это совок-ть внутр. и внеш. движ. сил, кот. побуждают ч-ка к дея-ти, задают границы и формы дея-ти и придают этой дея-ти направленность, ориент. на достиж. опр. целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально. Мотив – это то, что вызывает опр. действия ч-ка. Мотив находится «внутри» че-ка, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека обычно опр-ся не одним мотивом, а их совок-тью. Мотивирование – это процесс воздействия на ч-ка с целью побуждения его к опр. действиям путем пробуждения в нем опр. мотивов. Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызыв. действие опр. мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия др. людей, обещания. Процесс исп-я различных стимулов для мотивирования людей назыв. процессом стимулирования – это одно из средств, с помощью кот. может осущ. мотивир. Мотивация, рассм. как процесс, теоретически может быть представлена в виде 6 стадий: 1) возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что ч-к начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. 2) поиск путей устранения потребности. 3) определение целей (направления) действия. Ч-к фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. 4) осуществление действия. 5) получение вознаграждения за осуществление действия. 6) устранение потребности. Теория мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательная исследует поведение человека с точки зрения внутреннего воздействия; процессуальная анализирует поведение человека с точки зрения внешнего воздействия на поведение. Содержательная теория: 1) “теория потребностей” Медсена; он разработал каталог потребностей, считая что у человека 19 потребностей, которые делятся на 4 группы: 1) органические 2) эмоциональные 3) социальные 5) деятельные мотивы. Медсен считает, что человек совершает поступок под воздействием комплекса мотивов. Его критикуют за такой подход: неизвестно какой мотив сработает. 2) «теория иерархии потребностей » Маслоу; все потребности возникают не случайно, одна порождает другую: физиологические потребности, потребности безопасности, социальные, потребности в уважении, самовыражении, самореализации. 3) «Теория приобретенных потребностей» МакКлеланда; он уменьшил колич-во потребностей: потребность в успехе, во власти, в причастии к какой-то группе лиц 4) «Двухфакторная теория мотивации» Ф. Герезберг. Поведение человека в труде зависит от того чем занимается человек. Различают 2 группы факторов: гигиенические ( з\плата; условия труда; климат в коллективе) и мотивирующие – подлинные мотиваторы (возможности раскрыть потенциал, реализации идеи, осознание значимости дел) 5) теория Клейтона Альдерфера; он предложил 3 вида потребностей: существования, взаимоотношения, роста (служебного). Процессуальные: 1) теория ожидания, Виктора Врума: все наши поступки определяются нашими ожиданиями (усилие →результат→ценность) 2) теория справедливости – каждому свойственно субъективно оценивать собственные усилия и вознаграждения, полученные за эти усилия; 3) модель Портера-Лоурера; автор соединяет 2 предыдущие теории (усилия→результат→вознаграждение→восприятие→ценность).15. Принципы менеджмента, их классификация.
Фундамент общего управления составляют принципы и процессы управления.
Принципы составляют мировоззренческую основу управленческой деятельности (например, принципы централизации или децентрализации; разделения труда; регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника; дисциплины; единоначалия; единства направления; подчиненности личных интересов общему; справедливого вознаграждения работников; и т.д.).
Процессы представляют собой определенную совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые выступают в виде продукции или услуг -- это осуществление постановки целей и организация работ по их достижению.
Принципы и процессы являются основой управления любой организацией как целостной системой и базой для решения проблем и задач управления организацией (разработки ее стратегии, формирование планов, осуществление реорганизации и реструктуризации, управление программами и проектами, управление организацией в условиях кризисного развития и т.д.)16. Общая характеристика методов менеджмента. Экономические методы.
Методы управления – способы, формы воздействия руководителя на подчиненных:
1. организационно-распорядительные (инструкции, контроль исполнения)
2. экономические (хозяйственный расчет)
3. социально-психологические (учет психологии личности, коллектива)
Экономические методы управления в менеджменте — это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике. Экономические методы управления и экономический механизм менеджмента в целом определяются социально-экономической природой рыночной экономики и окружающей среды предприятия. Они ориентированы на создание условий для его развития при организации производства и сбыта продукции и услуг на рынке.
Ключевым элементом механизма управления предприятии в рыночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия на хозяйственную деятельность для создания комических условий эффективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечивающих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности.
Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются: 1) коммерческий расчет;2) внутрифирменный расчет;3) ценовая политика и механизмы ценообразования;4) механизмы и методы повышения качества и обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.17. Административно-организационные методы менеджмента.
Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:
1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.
2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.18. Социально-психологические методы менеджмента.
Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.19. Сущность и виды коммуникаций. Организационные коммуникации.
Коммуникация – обмен инф. между людьми. Схема: Источник – (канал сообщения) – получатель. (от получ. к источн. – обратная связь – это реакция получателя на сообщение сточника) + шумы. В орг-ции различают: 1) Неформальные к-ции (слухи, сплетни), 90% правды, v распр-я в 10 раз быстрее. 2) Формальные – межуровневые (вертикальные), горизонтальная, диагональная. Роли к-ции: 1) роль "сторожа"; 2) связное (лицо, через кот. перед. инф.); 3) лидер мнения (свид. об авторитете); 4) космополит (обмен инф. с внешней средой). Этапы проц. связи: 1) Зарождение идеи, формир. на ур-не подсознания идеи, перех-т на ур-нь сознания. 2) Кодирование (слова, жесты, рисунки), оформление идеи, закодир. её. 3) Передача (коммуникац.) 4) Декадирование (воспроизведение). 17. Межличностные к-ции лежат в осн. к-ции. Виды: 1) познавательная, обмен знаниями, опытом, передача их. 2) экспресивная, передать чувства, эмоции 3) убеждающая (убедить собеседника, разделить взгляды) 4) соц-но-ретуальная (передать традиц., нравов) 5) Несловесная (жесты, мимика). Причины пониж. ком-цию: язык. барьер; внешняя неприязнь; нет интереса к теме; обстановка; неправильное восприятие. 1. Первое впечатление о собеседнике; 2. Скороспелое суждение; 3. Пространств. фактор – расстояние между говорящ. 4. Эффект феола. 5. особенности восприятия. 6. семантический барьер (язык). 7. сверх реакция на эмоц.-неокраш. слова. 8. занятость самим собой, мои проблемы. 9. неумение слушать. Правило слушать: 1) перестать говорить 2) помочь говорящему раскрепоститься 3) показать, что готовы слушать 4) устранить расдраж. моменты. 5) сопереживать говорящему 6) сдерживать характер 7) не проявл. нетерпение 8) задавать вопросы 9) на перебивать, не спорить. 10) перестать говорить.20. Элементы и этапы коммуникационного процесса.
Коммуникация – обмен инф. между людьми. Схема: Источник – (канал сообщения) – получатель. (от получ. к источн. – обратная связь – это реакция получателя на сообщение сточника) + шумы. В орг-ции различают: 1) Неформальные к-ции (слухи, сплетни), 90% правды, v распр-я в 10 раз быстрее. 2) Формальные – межуровневые (вертикальные), горизонтальная, диагональная. Роли к-ции: 1) роль "сторожа"; 2) связное (лицо, через кот. перед. инф.); 3) лидер мнения (свид. об авторитете); 4) космополит (обмен инф. с внешней средой). Этапы проц. связи: 1) Зарождение идеи, формир. на ур-не подсознания идеи, перех-т на ур-нь сознания. 2) Кодирование (слова, жесты, рисунки), оформление идеи, закодир. её. 3) Передача (коммуникац.) 4) Декадирование (воспроизведение). Межличностные к-ции лежат в осн. к-ции. Виды: 1) познавательная, обмен знаниями, опытом, передача их. 2) экспресивная, передать чувства, эмоции 3) убеждающая (убедить собеседника, разделить взгляды) 4) соц-но-ретуальная (передать традиц., нравов) 5) Несловесная (жесты, мимика). Причины пониж. ком-цию: язык. барьер; внешняя неприязнь; нет интереса к теме; обстановка; неправильное восприятие. Правило слушать: 1) перестать говорить 2) помочь говорящему раскрепоститься 3) показать, что готовы слушать 4) устранить расдраж. моменты. 5) сопереживать говорящему 6) сдерживать характер 7) не проявл. нетерпение 8) задавать вопросы 9) на перебивать, не спорить.21. Межличностные коммуникации: особенности и барьеры.
1. искажение сообщений:
- непреднамеренное искажение проходит, как правило, из-за низкой профессиональной пригодности;
- фильтрация, т.е. суммирование обобщение, в ходе которого возможно искажение;
- сознательное искажение;
- несовпадение статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения);
- страх перед наказанием и ощущение безопасности дела.
2. Информационные перегрузки – невозможно реагировать на всю информацию, деление на нужную и ненужную, существенную и несущественную, достаточно субъективную.
3. Неудовлетворительная структура информации:
- сложность управления;
- много уровней, много искажений.22. Понятие и содержание управленческого решения, требования, предъявляемые к нему.
Решение – выбор варианта из совокупности вариантов. Сущ. много подходов к прин. реш.: 1) Интуитивный подход, т.е. мы рук. своими внутр. голосом, интуицией. Риск этого принципа велик, но иногда он помогает. Инт-ция – это особ. кач-во, кот. выраб. в рез-те наблюдат-ва, но пресуще не всем. Инт. важна к-да выбир-ся концепция, стратегия. 2) На основе суждений, т.е. упор идёт на ранее приобретённый опыт. Риск есть, но лучше, чем интуиция. Может учит-ся опят сотрудников. 3) Рациональн., т.е. на основе научн. анализа, инф., сведений, просчит. разл. варианты. Здесь учитыв 1 и 2. Здесь риск на много ниже, но он есть. Т.к. интуиции научится невозможно, а суждения у всех разные, поэтому ост. поль-ся рац. подходом. Этапы рацион. подхода: 1) Диагностика проблемы, необх. найти причину отклонения, с кот. мы столкнулись, а не бороться с последствиями. Необх. найти инф. о проблеме. К-да проблема определена приним. решение. 2) Формулировка критериев и опр. ограничений, т.е. что нам нужно получить, какой рез-тат необх. узнать на ск-ко я могу решить эту проблему (фин. сторона, законодат-во, временные, физ., этич. – такие могут быть ограничения реш. проблем). Опред-в ограничения и критерии, опр-м варианты реш. проблем ниже чем больше вариантов, тем лучше. 3) Опр. вариантов 4) Оценка вар-тов, все предл. нами в-ты сопоставить с критериями и ограничениями. 5) Выбор вар-та. 6) Организация реализации решения. 7) Контроль.
Требования к управленческим решениям:
1. Иметь ясную цель быть.
2. Быть обоснованными.
3. Иметь адресата и сроки исполнения.
4. Быть не противоречивыми.
5. Быть правомерными.
6. Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.23. Виды управленческих решений.
Классификация решений:
1. По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.
2. В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.
3. По степени обязанности – директивная рекомендательная и ориентирующая.
4. По функциональному назначению – организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.
5. По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.
Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.24. Этапы принятия и реализации решений.
Процесс принятия управленческих решений – сложный многоступенчатый процесс. В нем можно выделить пять основных стадий:
Первая стадия – «изучение проблемы»;
Вторая стадия – «выработка идей»;
Третья стадия – «оценка идей»;
Четвертая стадия – «планирование нововведений»;
Пятая стадия – «практическая реализация».
Стадия изучения проблемы
На стадии «изучения проблемы» выделяют четыре этапа.
На первом этапе – осуществляется «постановка проблемы» что означает выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы. Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также несвоевременности или необъективной «навязанности сверху». Этап постановки проблемы включает в себя следующие шаги:
-осознание конкретных трудностей, природы проблемы;
-осознание целей, т.е. каких целей, чего намериваются добиться;
-выделение критериев успеха (как определить, достигли ли мы поставленных целей или нет? какой конечный результат требуется?).
На втором этапе осуществляется делегирование полномочий. Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает, что ведет к принятию им стереотипных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не предоставлены и возможности для ее решения.
На третьем этапе осуществляется сбор информации и построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что существенно сужает рамки рассматриваемой проблемы.
На четвертом этапе осуществляется построение концептуальной модели проблемной ситуации, т.е. целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация загоняется в старые рамки или игнорируется, может вновь существенно исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.
Стадия выработки идей
На стадии «выработки идей» важно создать условия для генерирования как можно большего количества идей направленных на разрешение проблемы. Есть разные методы выработки идей, но традиционно считают, что более прост и эффективен метод «мозгового штурма».
Стадия оценки идей
На стадии «оценки идей», рассматриваются и оцениваются достоинства и недостатки каждой предложенной идеи, оценить их эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также оценить последствия риск неудачи. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую. Сравнив указанные факторы всех идей, осуществляется выбор наиболее эффективных (перспективных).
Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений.
Стадия планирования нововведений
На четвертой стадии «планирования нововведения» или планирования выполнения решения, четко определяется, что именно (какие работы), к какому сроку и кто должен выполнять. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги (действия), которые должны быть совместно и каждым в отдельности осуществлены.
Стадия практической реализации
На пятой стадии «практической реализации» осуществляются следующие шаги:
- практическая реализация действий, плана, управленческого решения;
- контроль за исполнением и анализ действий (результатов) с целью их улучшения;
- коррекция управленческого решения, т.е. возврат в стадию «изучения проблемы», или другие промежуточные этапы по мере необходимости.
Важно не увлекаться постоянными корректировками и помнить, что «лучшее -- враг хорошего». При частых и недостаточно продуманных корректировках процесс решения проблемы может неоправданно затянуться или зайти в тупик.
Оперативность, качество и реализация принимаемых решений характеризует квалификацию менеджмента организации.25. Методы принятия решений.
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.
1. Неформальный (эвристический).
2. Коллективный.
3. Количественный.
Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.
Коллективный:
1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность.
2. Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив.
Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя.
Количественный:
1. Линейное моделирование.
2. Динамическое программирование.
3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).
4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).
5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.26. Понятие "стиль управления". Классификация и характеристика основных стилей управления.
Стиль управления менеджмента неотъемлемая часть мотивационного процесса на предприятии. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат в коллективе, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.
Авторитарный (директивный, или диктаторский) стиль управления. Для него характерно:
-жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»);
-жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»);
-отсутствие интереса к работнику как к личности.
Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Либерально-анархический (или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.27. Понятие "конфликт" и причины его возникновения.
Конфликт – отсутствие согласия между 2 или более сторонами, которыми могут быть отдельные лица или группы. Конфликт может быть дисфункциональный (приводящий к снижению эффективности предприятия) и функциональный (к повышению эффективности). Менеджер должен управлять конфликтом. Основные причины конфликта: огрониченность ресурсов в организации, взаимозависимость заданий, различие в представлениях и целях, плохие коммуникации, различие в оборудовании, поведении и т.д.28. Классификация конфликтов. Характеристика основных типов конфликтов.
Типы конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой. В зависимости от того сталкиваются положительные (отрицательнве) ценности, конфликты бывают: конфликт + +, - -, менее плохой вариант, + -. Модель процесса конфликта: управленческая ситуация →источник конфликта→ возможность распространения конфликта→ реакция на ситуацию→ конфликт происходит→ управление конфликтом →последствия конфликта; Если конфликт происходит →управленческая ситуация.29. Способы разрешения конфликтов.
Способы управления конфликтами: 1)структурные: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные и комплексные цели, структура системы вознаграждения. 2) межличностные: уклонение, принуждение, компромисс и решение проблемы.
1.Организационные факторы: перегрузка, коэффициент ролей, неопределённость ролей, неинтересная работа, плохие условия работы. 2. Личностные факторы. Конфликтная личность – человек порождающий конфликт, то есть сверхточный человек. Методы управления стрессом в себе: разработать системы приоритетов в работе; Выполнять сначала важные дела, а затем неотложные; Научится говорить нет, когда достигается предел ваших возможностей, иначе наступит перегрузка; Наладить отношения с руководителем; Не соглашаться с руководителем если он выставляет противоречивые требования; Не занимать обвинительные позиции.
Методы управления стрессом у работников: Оценить потребности, склонности, способности работников и подать соответствующую работу; Разрешить отказаться от выполнения заданий, если есть основания; Четко описать области полномочий, использовать двустороннюю коммуникацию; Использовать стиль лидерства соответствующий требованиям данной ситуации; Обеспечить вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями; быть наставником для подчиненных; Правильный режим работы, организация труда.30. Понятие организационной структуры управления и их основные типы.
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления (ОСУ) необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.31. Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры управления. Их достоинства и недостатки.
Линейно-функциональные структуры являются самым распространенным видом структур иерархического типа. Это сочетание двух предыдущих типов структур. В основу их построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, персонал, финансы, исследования и разработки т т.п.).
Достоинства:
- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков,
- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации,
- функциональная специализация и опыт,
- высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям,
- экономичность, достигается за счет однородности (массовости) работ и рынков.
Недостатки:
- возникновение проблем межфункциональной координации,
- ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне,
- недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники,
- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций,
- увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.
Штабные структуры выступают как консультативный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факультета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответственности за конечный результат32. Дивизиональные (дивзионные) организационные структуры управления. Их достоинства и недостатки.
Дивизиональная структура управления. Основу дивизиональной структуры управления составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления.
Достоинства:
- Улучшение межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов
- Выгоды от экономии на размерах при продуктовой специализации, более быстрая реакция на запросы потребителей
- Более глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов
Недостатки:
- Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и структурными бизнес-единицами
- Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и рост управленческих затрат
- Сложность разделения задач и ответственности за результаты между уровнями управления по вертикали
- Усложнение координации: между товарными, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой курс развития
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой управления становятся руководители производственных подразделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
-по выпускаемой продукции;
-по рынкам (потребителям);
-по географическим регионам.33. Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки.
.
Матричные структуры управления по проектам – гибкие управленческие структуры, в которых руководитель проекта имеет право привлекать к работе требуемых специалистов предприятия, напрямую выходит к руководителям высшего звена, что обеспечивает оперативность и гибкость управления.
Достоинства:
- улучшение и рост информационного обмена в организации
- сбалансированная ориентация развития
Недостатки:
- возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения
- двойственность полномочий и подчинения34. Проектные (программно-целевые) организационные структуры. Их достоинства и недостатки.
ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации. + она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы.35. Механизм и принципы формирования организационных структур управления предприятием.
Факторы влияющие на выбор структуры: 1) внутренний (сложность – это степень дифференциации разл. видов управл. дея-ти, формализация – степень однотипности управленческих правил и процедур, чем больше правил будет разраб. свеху, тем больше формализ. будет стр-ра). – централизация, зависит от того на каком ур-не приним. решение. – норма управляемости – то кол-во людей, кот 1 чел может эффект. управлять. 2) Внеш. факторы. – стратегия орг-ции, это буд. влиять на выбор стр-ры; - размер. орг-ции; - технология, если она рутинная, непрерывная – централиз. стр-ра. – внешняя среда, если она статична, стабильна, то стр-ра м.б. менее подвижна. 3) Эффект власти, т.е. рук-ль подразделения буд. отстаивать интересы собств. подразделения. Он подталкив. к опр-й степени ценрализ-ции. 4) Компьютеризация, уводит нас от ценра-ции. Необходимо найти оптим. вариант.36. Сущность, функции и цели инновационного менеджмента.
Инновационный менеджмент представляет собой совокупность принципов, методов и форм управления инновационным процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.
Организационные структуры инновационного менеджмента – организации , занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками. Так выделяют, соответственно государственный сектор (министерства и ведомства и т.п.); предпринимательский сектор ( организации, предприятия) ; сектор высшего образования ( вузы , НИИ); сектор НКО ( некоммерческих организаций).
Инновационный менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленной на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путём рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Содержание понятия инновационный менеджмент можно рассматривать по крайней мере в трёх аспектах: наука и искусство управления инновациями, вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в инновациях, аппарат управления инновациями.
Конечная цель инновационного менеджмента состоит в обеспечении долговременного функционирования на основе эффективной организации инвестиционных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.
Задачи инновационного менеджмента:
- выработка стратегии инновационной концепции;
- определения тематических направлений деятельности и формирование инновационных проектов и программ;
- построение организационной структуры и структуры управления инновациями;
- планирование производственных процессов и реализации инновационной продукции;
- подбор и расстановка кадров;
- календарное распределение работ и контроль за их исполнением;
- оценка опыта других, кооперация.37. Сущность и содержание финансового менеджмента.
Финансовый менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленной на управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов.
Финансовый менеджмент включает: -разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов; - принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации; - информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы; - оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций; - оценку затрат на капитал; - финансовое планирование и контроль; - организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.
Методы финансового менеджмента позволяют оценить: риск и выгодность того или иного способа вложения денег; эффективность работы фирмы; скорость оборачиваемости капитала и его производительность.
Целью финансового менеджмента являются выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных звеньев – центров прибыли. Такими целями могут быть: максимизация прибыли; достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде; увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы; повышение курсовой стоимости акций фирмы и др.
В конечном итоге все эти цели ориентированы на повышение доходов вкладчиков (акционеров) или владельцев (собственников капитала) фирмы.
Задачи финансового менеджмента: 1 нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении. 2 определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования. 3 принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования как внешними, так и внутрифирменными. Поэтому управление потоком финансовых ресурсов, выраженных в денежных средствах, является центральным вопросом в финансовом менеджменте.
Функции и экономические методы финансового менеджмента можно подразделить на два блока: блок по управлению внешними финансами; блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю.
В функции финансового менеджмента входит: - анализ финансовой отчетности; - прогнозирование денежных средств; - выпуск акций; - получение займов и кредитов; - операции с инвестициями; - оценка операций слияния и поглощения фирм.
Важнейшие решения, принимаемые в области финансового менеджмента, относятся к вопросам инвестирования и выбору источников их финансирования.
Процесс принятия решений по инвестициям называют «планирование, размещение капитала»/ «капитальное бюджестирование». Этапы: разработка проекта, анализ затрат и прибыли проекта, оценка его относительных преимуществ, выбор проекта для реализации. Первым явл определение точки безубыточности (подсчитать общие издержки, которые равны сумме постоянных и переменных издержек; сопоставление издержек с общим доходом): TC=FC*VX; ТС=ТR; TR=P*X; P*X=FC*VX. Определив это получим 1 – информацию 2 – шаг-учет всех затрат и прибыли рассмотрения проекта. Цель инвестирования оправдывается если величина ожидаемой прибыли будет превосходить величину инвестиций.38. Особенности предпринимательского менеджмента.
Предпринимательству, базирующемуся на современной маркетинговой концепции, всегда присуща множественность целей. Она проявляется, в первую очередь, в альтернативности процесса целеполагания, когда из множества целей выбирается одна, в наибольшей степени соответствующая принципам эффективности. Множественность целей может проявляться в ее многокомпонентном составе. Предпринимательская деятельность, как известно, агрегирует в себе три аспекта: производственный, коммерческий и финансовый. Для каждого из направлений характерны собственные цели, иногда взаимоисключающие (например, при стремлении к росту прибыли и минимизации затрат). При этом, разумеется, ставятся задачи поиска единонаправленных целей, или, в крайнем случае - установления разумного компромисса. Такой компромисс не всегда возможен, и задача оценки эффективности в этих случаях решается с помощью метода многоцелевой оптимизации.39. Сущность и содержание антикризисного менеджмента.
Антикризисное управление относится к микроэкономической категории и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. Неравномерность процесса функционирования рыночной экономики, колебания спроса и связанных с ним объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства, характеризуемых как кризисные ситуации, следует воспринимать как общую закономерность. Эта закономерность всегда связана с определенным характером жизненного цикла предприятия. Отличительной особенностью кризисных ситуаций является то, что они возникают на всех стадиях жизненного цикла, а реализация процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия.
Мероприятия по выходу предприятия из кризиса подразделяются на оперативные, которые рассчитаны на выполнение в короткие сроки, и стратегические, направленные на выработку реализацию общей концепции финансового оздоровления и вития предприятия в длительной перспективе.40. Понятие, критерии и показатели эффективности менеджмента.
Для эффективного управления производством необходимо следующее:
1. На стратегическом уровне должны быть сформированы общие цели предприятия - это цели производственной деятельности, разработаны и реализованы стратегии общих целей предприятия и определены основные направления и цели деятельности предприятия
2. Далее на уровне реализации конкретной производственной системы должны быть определены цели производственной деятельности – это разработана и внедрена производственная система, т.е. проектирование продукции и производственных процессов. Организация работ и нормирования труда, реакция производственной системы.
3. На уровне оперативного управления должен быть внедрен план производства и сбыта – это оперативное планирование и управление производственной системой, т.е. планирование производственной продукции, управление запасами, оперативное управление производством.
4. Определяется рентабельность производства
Эффективность производственной системы определяется следующими основными показателями: расходы на действующую систему; качество выпускаемой продукции; темп производства и производственная мощность; гибкость системы в случае необходимости приспособить ее к изменившимся обстоятельствам
Вернуться назад к списку работ... Курсовые от 10 р. Дипломные от 20 р.